分析師認為海外收購可避免被整合
分析師指出，由于資源儲備和獲取能力遠低于三大油企，中化集團加速海外收購可避免被整合，并增強話語權
近日，中國中化集團公司（簡稱“中化集團”）與道達爾公司（TOTAL）簽署收購協議，10億美元全資收購道達爾荷蘭TEPMAB.V.公司，從而獲得哥倫比亞Cusiana油田資產以及OAM、ODC管線的部分權益。
作為我國第四大石油公司，中化集團一直以來都相對低調。在海外收購這條路上，也走得頗為謹慎。但由于中國能源企業(yè)海外收購正面臨高風險時代，中化集團所面臨的風險也不容忽視。
海外收購已有十年歷程
據報道，TEPMABV持有哥倫比亞Cusiana油田以及OAM、ODC管線的部分權益，占有該油田每日7000桶油當量的產出份額。Cusiana氣田的業(yè)務將在未來的幾年內移交給哥倫比亞國有石油公司EcopetrolSA。
此次收購有利于促進中化集團在哥倫比亞現有油田的勘探和開發(fā)，為公司在南美的進一步發(fā)展奠定基礎。
但是上述交易尚需獲得有關政府部門的批準。
中化集團現為第四大國家石油公司，經營石油業(yè)務已有數十年歷史。盡管被視為四大國有石油公司之一，但是，中化集團早年的主營業(yè)務為對外貿易，與其他三大油企相比，缺乏上游資源是其很大的弊端。
2000年前后，中化集團針對自己的石油業(yè)務確定了“上下游一體化”的思路。2002年主導制訂中化戰(zhàn)略轉型規(guī)劃時，進一步將走出去拿資源確定為戰(zhàn)略轉型的重要組成部分。
從2002年開始投資海外油氣上游資產，至今已整整十年。
這十年，中化集團可以說走得小心翼翼。
對此，中投顧問能源行業(yè)研究員任浩寧告訴記者：“中化集團在海外并購中一向是“量力而行，循序漸進”，穩(wěn)妥的并購策略使得中化集團有效控制了海外業(yè)務的風險。”
由于海外收購經驗不足，在2002、2003年完成Atlantis和CRS資源兩筆總值不過2億美元的并購后，中化集團停止了石油業(yè)務的海外收購。
中化集團副總裁韓根生在接受媒體采訪時曾表示，第一次收購油氣資產時，要人沒人，組織架構也不健全，技術、資金、國際經驗都不充分，所以只是慢跑一兩圈熱身。
直到四年后，2007年中化集團才再次開啟收購之路。
而2010年30億美元收購挪威石油在巴西的Peregrino油田40%的權益，被業(yè)內稱為中化集團海外收購的巔峰之作。
據統計，從2003年到2011年中，中化集團在海外石油上游業(yè)務累計投入資金63億美元，生產權益油氣7040萬桶（油當量），實現了從非作業(yè)者到作業(yè)者、從陸上到海上、從開發(fā)為主到勘探開發(fā)并舉、從以油田為主到油氣田并重的轉變。
“中化集團在整體規(guī)模和影響力小于三大石油公司。”任浩寧表示，在資源儲備和獲取能力上也遠低于三大石油公司。對于中化集團來說，海外并購其一是為了壯大自身實力，避免為三大石油企業(yè)所整合。二是為了擴大資源獲取渠道，增強自身話語權。
海外投資正面臨高風險時代
近兩年，央企走出去的步伐逐步加快，但結果卻不那么盡如人意，甚至可以說是損失慘重。
2011年，中鋁“澳大利亞昆士蘭奧魯昆鋁土礦資源開發(fā)項目最終告吹”，項目損失高達3.4億元；中國鐵建投資沙特輕軌項目虧損達人民幣41.48億元。
此外，據統計，截至2010年年底，中石油、中石化、中海油三大石油公司投資海外的油田及工程項目總計144個，投資金額累計更是高達近700億美元。
而中國石油大學2010年一份報告顯示，受管理制度及國際投資環(huán)境等因素的影響，三大石油公司在海外的虧損項目更是達到三分之二。
相比較而言，一直以來中化集團的海外投資相對謹慎，但終究也沒有逃脫此厄運。
2011年5月，國家審計署公布了17家央企2009年度財務收支的審計結果。其中指出，截止到2009年底，中化集團投資開發(fā)的6個海外油氣田項目中，有2個項目雖盈利但未達到可行性研究的預期目標，累計凈現金流比預測少1.33億美元；3個項目累計虧損1526.62萬美元。
盡管中化集團在海外并購的道路上走得頗為小心，但是，任浩寧指出，海外優(yōu)質資源的匱乏以及競爭的激烈導致中化集團難以收購到優(yōu)質資源。而它的海外項目多位于中東和南美，中東地區(qū)地緣政治復雜，風險較高。
實際上，在央企海外巨虧的案例中，講述最多的原因莫過于“決策失誤”，而沒有責任主體為此負責，這也是央企重視走出去，而輕視走出去所面臨的各種風險的主要原因。
“中國能源企業(yè)走出去正面臨微利與高風險的時代。”國土資源部油氣資源戰(zhàn)略研究中心主任趙先良表示，石油勘探合同越來越嚴格和苛刻，風險越來越大，海外油氣資產并購還要面臨一些新型的投資風險。
分析師指出，由于資源儲備和獲取能力遠低于三大油企，中化集團加速海外收購可避免被整合，并增強話語權
近日，中國中化集團公司（簡稱“中化集團”）與道達爾公司（TOTAL）簽署收購協議，10億美元全資收購道達爾荷蘭TEPMAB.V.公司，從而獲得哥倫比亞Cusiana油田資產以及OAM、ODC管線的部分權益。
作為我國第四大石油公司，中化集團一直以來都相對低調。在海外收購這條路上，也走得頗為謹慎。但由于中國能源企業(yè)海外收購正面臨高風險時代，中化集團所面臨的風險也不容忽視。
海外收購已有十年歷程
據報道，TEPMABV持有哥倫比亞Cusiana油田以及OAM、ODC管線的部分權益，占有該油田每日7000桶油當量的產出份額。Cusiana氣田的業(yè)務將在未來的幾年內移交給哥倫比亞國有石油公司EcopetrolSA。
此次收購有利于促進中化集團在哥倫比亞現有油田的勘探和開發(fā)，為公司在南美的進一步發(fā)展奠定基礎。
但是上述交易尚需獲得有關政府部門的批準。
中化集團現為第四大國家石油公司，經營石油業(yè)務已有數十年歷史。盡管被視為四大國有石油公司之一，但是，中化集團早年的主營業(yè)務為對外貿易，與其他三大油企相比，缺乏上游資源是其很大的弊端。
2000年前后，中化集團針對自己的石油業(yè)務確定了“上下游一體化”的思路。2002年主導制訂中化戰(zhàn)略轉型規(guī)劃時，進一步將走出去拿資源確定為戰(zhàn)略轉型的重要組成部分。
從2002年開始投資海外油氣上游資產，至今已整整十年。
這十年，中化集團可以說走得小心翼翼。
對此，中投顧問能源行業(yè)研究員任浩寧告訴記者：“中化集團在海外并購中一向是“量力而行，循序漸進”，穩(wěn)妥的并購策略使得中化集團有效控制了海外業(yè)務的風險。”
由于海外收購經驗不足，在2002、2003年完成Atlantis和CRS資源兩筆總值不過2億美元的并購后，中化集團停止了石油業(yè)務的海外收購。
中化集團副總裁韓根生在接受媒體采訪時曾表示，第一次收購油氣資產時，要人沒人，組織架構也不健全，技術、資金、國際經驗都不充分，所以只是慢跑一兩圈熱身。
直到四年后，2007年中化集團才再次開啟收購之路。
而2010年30億美元收購挪威石油在巴西的Peregrino油田40%的權益，被業(yè)內稱為中化集團海外收購的巔峰之作。
據統計，從2003年到2011年中，中化集團在海外石油上游業(yè)務累計投入資金63億美元，生產權益油氣7040萬桶（油當量），實現了從非作業(yè)者到作業(yè)者、從陸上到海上、從開發(fā)為主到勘探開發(fā)并舉、從以油田為主到油氣田并重的轉變。
“中化集團在整體規(guī)模和影響力小于三大石油公司。”任浩寧表示，在資源儲備和獲取能力上也遠低于三大石油公司。對于中化集團來說，海外并購其一是為了壯大自身實力，避免為三大石油企業(yè)所整合。二是為了擴大資源獲取渠道，增強自身話語權。
海外投資正面臨高風險時代
近兩年，央企走出去的步伐逐步加快，但結果卻不那么盡如人意，甚至可以說是損失慘重。
2011年，中鋁“澳大利亞昆士蘭奧魯昆鋁土礦資源開發(fā)項目最終告吹”，項目損失高達3.4億元；中國鐵建投資沙特輕軌項目虧損達人民幣41.48億元。
此外，據統計，截至2010年年底，中石油、中石化、中海油三大石油公司投資海外的油田及工程項目總計144個，投資金額累計更是高達近700億美元。
而中國石油大學2010年一份報告顯示，受管理制度及國際投資環(huán)境等因素的影響，三大石油公司在海外的虧損項目更是達到三分之二。
相比較而言，一直以來中化集團的海外投資相對謹慎，但終究也沒有逃脫此厄運。
2011年5月，國家審計署公布了17家央企2009年度財務收支的審計結果。其中指出，截止到2009年底，中化集團投資開發(fā)的6個海外油氣田項目中，有2個項目雖盈利但未達到可行性研究的預期目標，累計凈現金流比預測少1.33億美元；3個項目累計虧損1526.62萬美元。
盡管中化集團在海外并購的道路上走得頗為小心，但是，任浩寧指出，海外優(yōu)質資源的匱乏以及競爭的激烈導致中化集團難以收購到優(yōu)質資源。而它的海外項目多位于中東和南美，中東地區(qū)地緣政治復雜，風險較高。
實際上，在央企海外巨虧的案例中，講述最多的原因莫過于“決策失誤”，而沒有責任主體為此負責，這也是央企重視走出去，而輕視走出去所面臨的各種風險的主要原因。
“中國能源企業(yè)走出去正面臨微利與高風險的時代。”國土資源部油氣資源戰(zhàn)略研究中心主任趙先良表示，石油勘探合同越來越嚴格和苛刻，風險越來越大，海外油氣資產并購還要面臨一些新型的投資風險。
